经理们忙吗？ 忙碌的！ 但大多数管理者都会变成“积极的不行动者”。 有些等待他们处理的事情，看似紧急，其实只是救火善后工作； 有些似乎是必要的，但尚未取得实质性进展。 他们浪费时间担心不可避免的事情，而不是专注于建设公司未来的创造性工作。
为什么大多数管理者表现得“忙碌但效率低下”？ 事实上，管理是采取行动和实现目标的艺术。 如何避免自己的管理行为“忙而不实”？
本文帮助管理者从“活力”和“专注”两个管理维度，找到自己积极不作为的共同动机。 我希望这篇文章对您有所启发。
高管们经常说，他们最紧迫的任务是着眼于未来的大局——制定公司战略、削减成本、开发新市场和击败新竞争对手。 既然如此，没完没了的会议、查邮件、回电话，没完没了的匆忙，怎么能不厌倦呢？
毫无疑问，他们有太多的事情要做。 他们中的一些人以为自己在忙于处理紧急情况，但实际上只是在做救火之类的补救工作。
事实上，很少有管理者能够尽可能高效地利用自己的时间。 大多数管理者都意识到自己只是在徒劳地忙碌，并为这个问题而感叹。
采取有效行动的管理者能够使看似不可能的事情发生：他们依赖并结合了管理的两个关键方面——精力和专注力。
在我们看来，活力是指强烈的个人投入所激发的能量或能力，集中力是指集中注意力。
通过绘制能量和注意力之间的二维关系图，我们发现了一个有用的框架来解释积极不作为的原因和有目的的行动的来源。 管理行为有四种类型，即拖延、冷漠、狂热和目的。
▲能量与浓度的二维关系图
在单独研究每一类行为活动之前，让我们先看看精力和注意力如何构成最强大的管理行为——有目的的行动。
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活力：在压力下激发能量
活力是指因强烈的个人参与而产生的能量。 能量让工作继续进行。 参加过竞技体育的人都知道，活力就是身体面对严峻挑战时释放出强大内力的意志力的坚守。
在经营活动中，活力使人能够在强大的压力面前采取果断、有效的行动。 开发索尼VAIO笔记本电脑的团队正展现出这样的活力。 该团队打造了第一台个人电脑，允许用户连接索尼的其他产品和设备。
索尼首席执行官出井伸之提议创建这样一个综合技术平台，为拥有数字产品梦想的新一代年轻人提供家庭娱乐。
为了实现出井伸之的想法，中川菊池和他的团队每周工作超过 100 个小时，持续数周，才开发出这款突破性产品。
经理佐藤一正（ Sato）对这个项目非常投入，三年来他每个周末都会去东京秋叶原地区的一家电子设备商场调查顾客。
他对消费者购买模式的深刻洞察帮助索尼制定了新的产品计划，不仅使产品在商店中的移动更加容易，而且最终增加了索尼个人电脑的销量。
最后，VAIO笔记本电脑在竞争激烈的日本PC市场中占据了重要的市场份额。 索尼这个团队的例子展示了能量的三个关键要素，那就是活力。
1、活力需要主观愿意采取行动
尽管管理者有很多事情要做，但他们必须将精力投入到对他们个人有意义的事情上。
2.活力意味着管理者采取先发制人的行动
他们行为的动机来自于他们自己。 活力引导管理者不受周围环境的限制，设定目标并采取积极行动。 有了高能量，管理者就可以改变环境，创造条件来实现目标。
3. 精力是驱使管理者完成繁重的工作或在紧迫的期限内完成的非凡努力。
活力是管理者意志力的源泉，激励他们实现远大的目标。 当然，活力还意味着非凡的速度和超强的工作强度。
精力充沛的管理者当前高涨的热情继续激发他们的身体、智力和情感潜力，帮助他们取得非凡的成果。 能量是意志力的源泉，使他们能够实现长期目标。
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集中注意力：突破家务和诱惑的阻力
有目的的行为的另一个关键要素是专注，本质上是将精力集中在特定的结果上。 专注的管理者即使面对每天出现的许多琐事也能保持专注。
有着钢铁般的自制力和一心一意的目标的托马斯·塞特伯格所遇到的情况就是一个典型的例子。 目前，塞特伯格是大陆集团的执行董事之一。
20世纪90年代，当他在汉莎航空担任人力资源高级经理时，他实现了自己的梦想，创办了德国第一所企业大学——汉莎商学院。 他的成功证明了管理者需要获得集中注意力的三个条件。
1. 目标导向
专注经理的工作应该以目标为导向，而不仅仅是应对不断变化的环境或满足日常事务的要求。 他们对自己想要实现的目标有清晰的概念。 专注需要目标导向——任何行为都针对一个明确的目的。
2、意图明确
专注要求管理者始终心怀明确，所做的一切都围绕既定目标进行。 这意味着管理者应该定期反思自己的行为，并且能够并且自愿地选择每天应该做的事情和放弃不应该做的事情。
注意行为不会突然或偶然发生。 它需要仔细的规划和战略远见，以确保行动有明确的目的。 塞特伯格建立汉莎商学院的梦想没有落空。 他制定了详细的商业计划，将自己的梦想与汉莎航空更大的转型目标结合起来，并系统地运作。
3.保持自律
这意味着不受日常干扰或令人兴奋的诱惑的影响。 自律还要求不要让阻力阻止你实现目标。
塞特伯格在加入汉莎航空时遇到了很大的阻力。
其一，企业正在努力降低成本；
其次，建立企业大学等长期投资并不是公司高管的优先考虑事项。
更麻烦的是，汉莎航空的人事管理程序和架构一片混乱。 塞特伯格知道，要实现他的梦想，他必须首先让公司的系统正常运转。
于是他花了整整两年的时间清理人力资源部门，一切都是为了建立企业大学做准备。
他逐渐学会了应对各种管理约束，他的努力也得到了丰厚的回报：1998年，即塞特伯格加入汉莎航空四年后，德国第一所企业大学汉莎商学院终于成立。 显然，能量高度集中有其自身的缺点。
▲汉莎集团最新一代喷气客机波音747-8i
首先，坚强的意志很容易变成固执。 心烦意乱的管理者可能看不到自己行为的后果，或者对他人的目标漠不关心。 过于专注，如果没有充沛的活力来平衡，就会导致固执、心胸狭隘或精神惰性。
其次效率高低的原因，它也会伤害他人。 有些管理者专注于某些目标，但没有足够的精力去实现这些目标，因此他们很可能花费了精力却一无所获。 同样，精力充沛却没有任何注意力可能会导致漫无目的的忙碌。
更糟糕的是，对于精力充沛但注意力不集中的管理者来说，他们精力充沛但考虑不周的行为可能会给公司带来严重损害。
在对大量企业进行调查的过程中，我们遇到了不同程度的精力和专注度的管理者：有的精力和注意力很低，即拖延症管理者； 一是集中度高，一是集中度低，即管理者冷漠、狂躁； 也有两方面都高的人，即有目的的管理者。
幸运的是，我们的研究发现，某些行为变化可能会导致管理者采取有助于其业务蓬勃发展的行动。 首先让我们仔细看看各种管理行为。
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市场经理行为有四种，你属于哪一种？
1、拖延型管理者：精力不足、注意力不集中
贝丝·布朗是一位年轻的律师，在一家总部位于美国的石油公司工作。 她在公司的一项重大变革性收购中发挥了关键作用。 压力越来越大，成千上万的目光都集中在她向公司执行董事会提交的第一份报告上。 但她总能找到方法来分散自己对其他琐事的注意力。
这并不是说她没有受到启发；而是她没有受到启发。 事实上，她对这个项目感到很兴奋，而且新职位给她带来了来自各方面的挑战。 然而，每当她抽出时间从事该项目时，她就会被负面情绪所困扰，担心她的想法会失败，她的第一份报告也会失败。
最后，在向董事会做演讲的前一天晚上，当她再也无法拖延时，她拼凑了一些东西，虽然事情没有她想象的那么糟糕，但肯定比她预期的要糟糕得多。她接受了这个任务。 。
我们研究的管理者中约有 30% 无法采取有目的的行动。 因为他们和布朗一样优柔寡断，缺乏改变现状的精力和专注力。 这些拖延者总是忙于琐碎的任务——会议、写备忘录、打电话等等。
但一旦开始一个新的项目，需要提高工作效率，或者面临新的战略变化，他们就缺乏热情，总是选择继续做那些琐碎的工作。 通过研究我们发现拖延的原因是多种多样的。
贝丝·布朗本人对这个项目很感兴趣，但因为她不知道如何进行，所以她把精力和注意力转向了其他事情。 许多人因为类似的原因而拖延，担心即使他们开始执行一个项目，也永远无法达到近乎完美的标准。
因此，避免一次又一次地准备报告，直到不能再拖延为止。 其他经理拖延项目的原因恰恰相反：他们的工作不够令人兴奋或缺乏挑战性。 所以，他们直到最后一刻才犹豫。
其他经理之所以拖延，是因为他们陷入了心理学家马丁·塞利格曼所说的“完全无助”，即固执地认为任何努力都会徒劳，因为它会碰壁。
这种犹豫根源于内心深处缺乏自制力的想法（往往是屡次失败的结果）。 这种犹豫是公司中最有害和最弱的积极不作为之一。
管理者认为，无论做什么，都不会带来任何改变，因此他们通常会有强烈的挫败感，逐渐失去工作的精力和注意力。
结果，他们就成了只讨论提案却从不努力做实质性工作的领导者。
2、管理者精神萎靡：精力不足、注意力不集中
查尔斯·瓦格纳 ( ) 是一家大型制造工厂的部门经理，负责质量控制。 他在这家制造厂工作了十年。 瓦格纳知道，该工厂正陷入严重的经济危机，如果要继续生存，就必须在整个公司实施重大变革，包括对自己所在的部门进行裁员。
他参加了改善企业管理的会议，并就如何提高公司的生产力提出了自己的想法，但瓦格纳从未真正接受讨论中提出的想法。 他并没有真正从内心理解这些概念和想法。
他还没有在情感上将公司急需的改革与他们将给他的部门带来的变化联系起来。 事实上，在瓦格纳内心深处，始终坚信自己的使命就是保护下属。 尽管他在理智上赞成企业改革，但他未能将改革与个人情感分开。
最后，当明确董事会裁员不可避免时，他同意解雇下属。 尽管他尽职尽责地专注于实施每一项变革，但公司里的每个人都明显看出他并不高兴； 他的日常行为几乎是杂乱无章、毫无生气的。
与瓦格纳一样，我们研究的 20% 的经理表示工作时精力不足，但注意力高度集中。 有的甚至精疲力竭，没有内在动力去恢复活力。
在别人看来，他们缺乏活力是因为有些项目对他们来说毫无意义。 这些管理者对自己所负责的工作没有充分的热情，工作时自然心不在焉。
这种心理的表现之一就是自我防御性的趋利避害，使得管理者永久保留着长期磨练的行为模式。 他们不去正视现有的问题，也不去尝试解决它们，而是时刻警告自己这些问题只是虚构的。 他们无一例外地致力于巩固自己的地位，并千方百计寻找借口逃避现实。
尽管如此，低能量和高度专注的结合有时会表现为一种脱离行为——一种渴望与自己所采取的行动保持距离的行为。 在上面的例子中，我们可以看到查尔斯·瓦格纳后来迫不及待地解雇了员工。
冷漠的管理者往往会通过维持现状来进一步消耗他们的精力，这可能是由于以下两个原因给他们带来了很大的压力。
自由行动是由于无法处理以下情绪
例如担心、怀疑、愤怒、沮丧、孤立以及内心拒绝一些建设性行动的机会。 冷漠的管理者生活在一种防御状态，既不试图找到满足工作要求的方法，也不采取必要的措施来满足这些要求。
他们的大部分精力都浪费在承认自己的情绪并说服自己和他人相信自己的不作为上，结果只会在公司中制造紧张气氛。
冷漠的管理者压力很大，因为他们通常被动应对，而不采取积极行动。
他们不像有目标的管理者那样专注，可以预测事件并为事件做好准备。 作为被动反应者，冷漠的管理者无法独立计划和实施自己的行动。
他们倾向于按照别人的要求去做； 突然的变化很容易打败他们。
因此，尽管他们没有精力充沛，但他们比精力充沛的竞争对手更疲惫。
3、躁狂型管理者：精力充沛，注意力不集中
当一家全球高科技公司的高管决定削减成本时，该公司的一些经理开始感到恐慌。 Janet Hill 是该公司的信息技术经理，已在该公司工作八年。
希尔发现，尽管她专注于实现公司降低成本的目标，但正如她承认的那样效率高低的原因，她“经常不思考”。 立即淘汰对公司有用但不是特别关键的人后，她并没有停下来。
希尔继续发布命令，裁减对公司未来发展至关重要的人员，以及在需要时或需要做出关键采购决策时能够提出解决方案的专家。 “后来，我们不得不以更高的薪水重新雇用其中一些人，”希尔告诉我们。 “当时我只想着快速裁员，只见树木不见森林。”
到目前为止，我们调查的经理中有超过 40%（我们调查中比例最大）很忙。 他们将忙碌与建设性行动混为一谈，尤其是在压力或危机时期，他们的行为经常导致无效、混乱甚至破坏性的后果。
这些管理者忙碌的表现之一就是习惯性、忙碌性和短视行为。 他们虽然能想出新的行动策略，但由于缺乏正确的反思和自省，常常犯下严重的错误。
在危机中，这些管理者很容易成为这种轻率激进主义的牺牲品，但这种行为并非危机时期所独有。 即使公司相对稳定，他们也会无缘无故地制造危机，使自己和他人陷入疯狂的境地，并承受巨大的压力。
这类管理者认为自己的时间永远不够，觉得一切都很紧急，但他们不会优先解决某些问题。 结果呢？ 无远见的策略和冲动的行动可能会解决眼前的问题，但却忽视了长期的问题。
躁狂的管理者也可能陷入习惯性或有时无效的行为模式，尤其是在危机期间，当他们本能地诉诸无效的方法来解决问题时。 例如，如果他们实施了一些不再符合公司新情况的计划，需要花时间思考如何以不同的方式采取新的策略，那么一旦新的危机发生，他们仍然会忘记自己的计划。
最后，这些管理者的另一种冠冕堂皇的忙碌是偏离中心事件，或者像蚱蜢一样无所事事地跳来跳去。 当他们兴奋的时候，一些管理者常常会参与多个项目，并且不清楚哪一个项目更重要。
当他们完全沉浸在某种行为的好处而忘记考虑自己要为此付出的代价时，就会出现这种冠冕堂皇的忙碌。 其他经理像蚱蜢一样无所事事，只是因为他们不能总是对员工说不。
结果，偏离工作重点的管理者最终总是会失去焦点和兴趣，要么急于补救这种情况，要么放弃他们本来很乐意承担的项目。
4. 目标导向型管理者：精力充沛、专注
早在20世纪90年代初，当汉莎航空濒临破产时，我们采访了该航空公司负责人力资源的中层经理格哈德·施奈德( )。 他被分配了一项棘手但关键的工作：参与制定公司专项改革方案，协调督导公司132个转型项目。
施耐德在公司工作了15年，大家都认为他有与人打交道的天赋。 他很有创造力，工作也很努力，经常加班。 但参与和监督改革计划可能会与负责实施计划的人产生很大的紧张关系。 施耐德的工作是推动航空公司经理完成工作并指出问题。
正如分配他的主管所说，“做得好可能会得罪很多人，甚至要离开公司。” 施耐德还想要这份工作吗？ 他考虑了好几天才做出决定。 “我必须接受这项任务，”他告诉我们。 两年后，公司的成功转型证明了他的信心。
做出这个深思熟虑的决定往往是一个困难甚至痛苦的过程。 但有目标的管理者（约占受访者的 10%）认为这是理所当然的。
与犹豫、回避或大惊小怪的管理者不同，我们发现有目标的管理者以独特的方式将精力和注意力结合起来。 他们不仅拥有比常人更多的精力，而且还能够集中精力完成自己的目标。
更重要的是，他们像格哈德·施耐德一样，有强烈的自我责任感，有在混乱中奋进的能力，有自我反省和妥协的能力。
我们在汉莎航空公司采访的那些有目标的经理甚至在其他人明确目标之前就非常认真地对待他们的工作。
他们坚信自己对公司很重要，并且自己正在做一些重要且有意义的事情。 他们对公司的发展有强烈的责任感，这确保了他们行动的明确性。
事实上，他们以生死角度敏锐地评价了自己对公司转型过程的贡献：他们是“为生存而战”，“为自己止血”，还是提供“急救”。
有目的的管理者也比普通人更有自我意识。 他们对自己的目标有清晰的认识，并且有很强的自律性，这使他们能够仔细而有效地决定如何以及如何度过自己的时间。
他们比我们研究的其他管理者更仔细地选择目标和识别障碍。 而且，有目标的管理者不会在挑战面前退缩，也不会隐藏起来而不采取行动。
相反，他们热衷于承担责任。 对于我们采访的有目标的管理者来说，不明确的需求和重大问题提供了独特的机会来主动、更快或变革性地推进他们的项目。
一位负责削减旅行社佣金的汉莎航空高管告诉我们：“我的理念是：‘如果没有人做，我就会做。我可以让这个项目发挥作用，做我认为必要的事情。’” 这正是我要做的，除非首席执行官尤尔根·韦伯阻止我。”
汉莎航空的例子可能表明，有目的的管理者只能在危机面前有所作为，甚至可能会让你相信危机会带来有目的的行动。
为什么有些管理者能够采取有目的的行动，而另一些管理者却不能？ 部分原因是由于个人性格的差异。 有些人只是比其他人有更多的精力； 有些人只是不注意； 有些人天生就比较自律； 但这还不是故事的全部。